Conduite de projet programmation

L’objectif de ce cours est d’avoir une vue complète de la gestion de projet. 

La gestion de projet va animer, pendant toute la vie d’une application, les acteurs, comme les chefs de projet et développeurs, mais surtout les utilisateurs.

Nous verrons par l’histoire ce qui a déjà été fait et ce qui est utilisé aujourd’hui.

Nous utiliserons aussi des outils pour les projets que vous verrez pendant vos cours.

La gestion de projet est liée à 3 éléments de base : 

• définition de l’objectif
• le temps (date de livraison)
• les ressources disponibles

C’est le respect des 3 éléments qui permettront à un projet de se réaliser positivement.

A. C’est quoi un projet ?

1. Étymologie et Concepts de Base

Le mot « projet » trouve ses racines dans le terme latin projectum (de projicere), qui signifie « jeter quelque chose vers l’avant ». Dans le langage courant, il revêt trois sens : une intention de faire, un travail préparatoire (esquisses, schémas) et une réalisation concrète à venir.

2. Définitions Officielles

Selon les standards internationaux, un projet n’est pas une simple tâche, mais une entreprise structurée :

• Norme ISO 9000 : Un processus unique composé d’activités coordonnées, avec des dates de début et de fin, visant un objectif conforme à des exigences spécifiques (délais, coûts, ressources).
• Project Management Institute (PMI) : Un effort temporaire entrepris pour créer un produit, un service ou un résultat unique.

3. Les Trois Composants Fondamentaux

Tout projet repose sur un équilibre entre trois éléments indissociables (souvent appelés la triple contrainte ou le triangle d’or) :

1. L’Objectif (ou Performance/Qualité) : Ce sont les résultats ou produits spécifiques souhaités. C’est la raison d’être du projet.
2. Le Calendrier (Temps) : Un projet a une durée limitée avec une date de début et une date de fin bien identifiées.
3. Les Ressources (Coût) : Cela inclut le personnel, le financement, l’équipement et les installations.

Note importante : Si l’un de ces composants est modifié, il impacte inévitablement les deux autres (par exemple, augmenter la qualité peut nécessiter plus de temps ou d’argent).

4. Ce qu’un projet n’est PAS (Distinctions clés)

Il est fréquent de confondre un projet avec d’autres activités :

• Projet vs Opérations/Processus : Les opérations sont continues et répétitives (ex: l’assemblage de voitures en série), tandis qu’un projet est unique et temporaire (ex: concevoir un nouveau modèle de voiture).
• Projet vs Programme : Un programme est un ensemble de projets liés entre eux et coordonnés pour obtenir des bénéfices qu’un projet seul ne permettrait pas d’atteindre.

5. Typologie des Projets

On classe généralement les projets en trois grandes familles :

• Le projet « ouvrage » : Projet unique pour un client unique, souvent lié à l’ingénierie (ex: construction d’un pont ou d’une autoroute).
• Le projet « produit » : Création d’un prototype ou d’un modèle qui sera ensuite fabriqué en série (ex: un avion, un nouveau médicament).
• Le projet « organisationnel » : Événement temporaire ou changement de processus (ex: passage à l’euro, organisation des Jeux Olympiques).

6. Le Cycle de Vie d’un Projet

Un projet passe systématiquement par plusieurs phases, de sa naissance à sa disparition :

1. Initialisation (ou Lancement) : On définit le besoin, les objectifs stratégiques et la faisabilité.
2. Planification (ou Préparation) : On détaille le contenu (WBS), le calendrier (Gantt) et le budget.
3. Exécution (ou Mise en œuvre) : Réalisation concrète des tâches et suivi des performances.
4. Clôture : Livraison finale, évaluation (leçons apprises) et archivage des documents.

7. Les Acteurs Clés

Le projet fait intervenir plusieurs rôles majeurs :

• Le Maître d’Ouvrage (MOA) : Le client qui exprime le besoin et finance le projet.
• Le Maître d’Œuvre (MOE) : Le fournisseur qui réalise concrètement le projet selon les compétences techniques requises.
• Le Chef de Projet : Responsable de la coordination de l’équipe et de l’atteinte des objectifs.
• Les Parties Prenantes : Toute personne ou organisation (interne ou externe) ayant un intérêt ou un impact sur le projet.

B. L’histoire de la gestion de projet

La gestion de projet n’est pas une invention récente ; elle est le moteur des grandes réalisations humaines depuis l’Antiquité. Ce cours retrace son évolution, des chantiers monumentaux aux méthodologies agiles contemporaines.

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I. Les Racines Ancestrales et la Renaissance

L’Antiquité : Les projets monumentaux Bien que les techniques formelles n’existaient pas, l’activité humaine organisée a toujours reposé sur des projets. Les parties de chasse préhistoriques, la construction des Pyramides d’Égypte, de la Grande Muraille de Chine ou de Stonehenge ont nécessité une planification audacieuse et une gestion rigoureuse du financement, des matériaux et de la main-d’œuvre.

La Renaissance : Filippo Brunelleschi On admet souvent que les prémices des méthodes modernes se trouvent à la Renaissance italienne. La construction du dôme de Florence par Brunelleschi est considérée comme un paradigme du projet, où l’innovation technique a dû s’accompagner d’une organisation complexe.

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II. Le XIXe Siècle et l’Industrialisation

L’organisation du travail de masse À la fin du XIXe siècle, aux États-Unis, des projets gouvernementaux d’envergure, comme le chemin de fer transcontinental (débuté dans les années 1860), obligent les dirigeants à organiser le travail manuel de milliers d’ouvriers et à gérer des quantités sans précédent de matières premières.

L’innovation de Henry Gantt (1910) Dans les années 1910, Henry Gantt révolutionne la planification avec le diagramme de Gantt. Ce diagramme à barres illustre le calendrier d’un projet et permet de visualiser les phases et activités pour un large public. Il a été crucial pour de grands chantiers comme le barrage Hoover.

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III. L’Ère Moderne (1950 – 1970) : La Mathématisation

Les années 1950 marquent le début de la gestion de projet moderne avec l’apparition de modèles mathématiques complexes.

• La méthode CPM (1954) : Créée par Du Pont de Nemours pour gérer la maintenance d’usines, la méthode du chemin critique permet de calculer la flexibilité du calendrier et d’identifier les tâches dont le retard impacterait l’ensemble du projet.
• La méthode PERT (1957) : Développée par la marine américaine pour le programme de missiles Polaris, elle analyse le temps nécessaire à chaque tâche et les dépendances pour déterminer le temps minimum d’achèvement.

La professionnalisation (1960 – 1969) Dans les années 1960, les entreprises commencent à comprendre l’intérêt d’organiser le travail autour de projets. En 1969, le Project Management Institute (PMI) est fondé aux États-Unis par cinq bénévoles pour partager les meilleures pratiques. En 1987, le PMI publie le premier Guide PMBOK, qui devient une norme mondiale.

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IV. L’Expansion et le Virage Logiciel (1980 – 1990)

L’organisation en équipe et les logiciels À partir des années 1980, la gestion de projet s’étend à tous les secteurs, y compris les services. L’ingénierie concourante apparaît pour réduire les délais. C’est aussi l’époque du développement de logiciels spécialisés (comme Microsoft Project) pour automatiser la planification.

Nouvelles méthodes européennes et RAD

• PRINCE2 (1996) : Publiée par le gouvernement britannique, cette méthode devient l’une des plus utilisées au monde, se concentrant sur le contrôle et l’organisation par produits.
• Le RAD (1991) : James Martin publie la méthode de Développement Rapide d’Applications, qui privilégie l’implication de l’utilisateur et les cycles itératifs pour accélérer la création de logiciels.

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V. La Révolution Agile (2001 à aujourd’hui)

Le début du XXIe siècle marque une rupture majeure avec les méthodes « en cascade » jugées trop rigides.

• Le Manifeste Agile (2001) : Dix-sept experts se réunissent pour définir de nouvelles valeurs, privilégiant les individus et les interactions sur les processus, et l’adaptation au changement sur la conformité à un plan.
• Scrum et Kanban : Ces méthodes deviennent dominantes dans l’informatique. Scrum organise le travail en « Sprints » (itérations courtes), tandis que Kanban mise sur la gestion visuelle des flux pour éviter les goulots d’étranglement.
• DevOps : Plus récemment, DevOps fusionne le développement et les opérations pour une livraison continue et une meilleure collaboration entre les équipes techniques.

Conclusion

L’histoire de la gestion de projet est passée d’une gestion intuitive de chantiers colossaux à une discipline hautement codifiée, pour finalement revenir vers une approche plus humaine et flexible avec l’agilité, afin de répondre à la complexité croissante des technologies modernes.

C. Méthodes Agile, Scrum, Kanban, Devops

Synthèse des approches modernes de gestion de projet informatique (Agile, Scrum, Kanban) et de la culture DevOps, en s’appuyant sur les principes de flexibilité, de collaboration et d’automatisation.

1. La Philosophie Agile

L’approche Agile est née d’une frustration face aux méthodes traditionnelles « en cascade » (Waterfall), jugées trop rigides et documentaires.

• Le Manifeste Agile (2001) : Il repose sur quatre valeurs fondamentales : les individus et leurs interactions, un logiciel fonctionnel, la collaboration avec les clients et l’adaptation au changement.
• Principes clés : Contrairement au modèle linéaire, l’Agile est itératif et incrémental. Le projet est découpé en cycles courts permettant de livrer régulièrement de la valeur et d’ajuster le tir selon les retours du client.
• Avantages : Identification précoce des problèmes, meilleure satisfaction client et réduction des risques de « l’effet tunnel » où le client ne voit le produit qu’à la fin.

2. La Méthode Scrum

Scrum est le cadre de travail Agile le plus utilisé aujourd’hui. Il structure le travail en cycles appelés Sprints (généralement de 2 à 4 semaines).

• Les 3 Rôles :
  • Product Owner : Responsable du « Product Backlog » (liste des besoins), il priorise les fonctionnalités selon leur valeur métier.
  • Scrum Master : Facilitateur qui aide l’équipe à appliquer Scrum, lève les obstacles et protège l’équipe des distractions externes.
  • Équipe de Développement : Équipe pluridisciplinaire et auto-organisée qui réalise l’incrément de produit.
• Les Rituels (Cérémonies) :
  • Sprint Planning : Sélection des tâches du backlog pour le prochain sprint.
  • Daily Scrum (Mêlée) : Réunion quotidienne de 15 minutes pour synchroniser l’avancement et identifier les blocages.
  • Sprint Review : Démonstration du travail terminé au client à la fin du sprint.
  • Rétrospective : Bilan interne sur le fonctionnement de l’équipe pour s’améliorer en continu.

3. La Méthode Kanban

D’origine japonaise (Toyota), le Kanban est une méthode visuelle de gestion du flux de travail.

• Le Tableau Kanban : Il permet de visualiser les tâches sous forme de cartes transitant dans des colonnes (ex: À faire, En cours, Terminé).
• Limites WIP (Work In Progress) : C’est un principe crucial qui impose un nombre maximum de tâches par étape pour éviter les goulots d’étranglement et la surcharge de travail.
• Flexibilité : Contrairement à Scrum, le flux est continu et il n’y a pas d’itérations à durée fixe. Les priorités peuvent être ajustées à tout moment dans le backlog.

4. DevOps : Culture et Automatisation

Le DevOps (Développement + Opérations) vise à briser les silos entre les développeurs et les administrateurs système pour livrer des logiciels plus rapidement et de manière sécurisée.

• Pipeline CI/CD :
  • Intégration Continue (CI) : Les développeurs fusionnent fréquemment leur code dans un dépôt commun, où des tests automatisés sont lancés immédiatement pour détecter les bugs.
  • Livraison/Déploiement Continu (CD) : Automatisation de la mise à disposition du logiciel dans les environnements de test ou de production.
• Pratiques techniques :
  • Infrastructure as Code (IaC) : Gérer l’infrastructure (serveurs, réseaux) via des scripts versionnés comme du code.
  • Conteneurisation (Docker) : Isoler les applications pour qu’elles s’exécutent de la même manière partout.
  • Surveillance (Monitoring) : Suivre les performances en temps réel pour réagir proactivement aux pannes.
• Mindset : Le DevOps repose sur la collaboration, l’automatisation, la mesure et le partage. La sécurité est intégrée dès le départ (DevSecOps).

Synthèse des différences

Caractéristique	Scrum	Kanban	DevOps
Cadence	Sprints de durée fixe	Flux continu	Cycle continu (Boucle infinie)
Rôles	Définis (SM, PO, Team)	Pas de rôles imposés	Collaboration Dev/Ops
Indicateur	Vélocité	Temps de cycle / Lead time	Temps de déploiement / MTTR
Flexibilité	Changements limités en cours de sprint	Très flexible, changements immédiats	Adaptabilité via l’automatisation

D. Le temps (planning & la gestion du temps)

« Il faut toujours plus de temps que prévu, même en tenant compte de la loi de Hofstadter. »

La loi de Hofstadter (ou loi de glissement de planning) est une loi empirique concernant la difficulté de la planification dans le domaine de la recherche et du développement. Elle est régulièrement constatée dans le domaine du développement de logiciel. wikipedia

La gestion du temps dans un projet, l’un des trois piliers de la « triple contrainte » (avec le coût et le contenu/qualité). La gestion du temps consiste à s’assurer que le projet progresse selon un rythme défini pour atteindre ses objectifs à une date précise.

1. Fondements du temps dans le projet

Par définition, un projet est une entreprise temporaire avec un début et une fin bien identifiés.

• Durée vs Effort : Il est crucial de distinguer la durée (le temps calendaire écoulé pour terminer une tâche) de l’effort ou charge de travail (le nombre d’heures-homme réellement travaillées). Par exemple, une tâche de 20 heures d’effort peut durer 2,5 jours si une personne y travaille à plein temps (8h/jour) ou 5 jours si elle n’y consacre que la moitié de son temps.
• Productivité et Efficacité : Le temps nécessaire est influencé par la productivité (compétences, expérience) et l’efficacité des ressources (temps perdu en activités hors projet comme les pauses ou les réunions administratives).

2. La Planification du Calendrier

La planification transforme la liste des travaux (OTP/WBS) en un échéancier réaliste.

• Séquençage des tâches : Les activités doivent être ordonnées selon leurs dépendances. Le lien le plus courant est « fin à début » (une tâche doit finir pour que la suivante commence).
• Estimation des durées : On utilise le jugement d’expert, l’analogie avec des projets passés ou l’estimation paramétrique (formules mathématiques). La méthode PERT utilise trois estimations (optimiste, probable, pessimiste) pour calculer une durée moyenne pondérée plus fiable.
• Le Chemin Critique (CPM) : C’est la séquence de tâches la plus longue du projet. Tout retard sur une tâche du chemin critique entraîne un retard direct sur la date de fin du projet. Les tâches hors chemin critique disposent d’une « marge » ou « flottement ».

3. Outils de Visualisation et de Suivi

• Diagramme de Gantt : Inventé par Henry Gantt, c’est l’outil visuel de référence pour représenter le calendrier, les durées et les chevauchements de tâches sur une échelle de temps.
• Jalons (Milestones) : Ce sont des événements majeurs de durée nulle (ex: « Signature du contrat ») qui marquent des points de contrôle importants.
• Tableau de bord : Permet de suivre en temps réel si le projet est en avance ou en retard via des indicateurs comme l’Indice de Performance Délais (IPD).

4. Le Temps dans les Méthodes Agiles

L’approche Agile change la perspective sur le temps : au lieu d’estimer tout le projet au début, on planifie de manière itérative.

• Sprints / Itérations : Le projet est découpé en blocs de temps fixes (souvent 2 à 4 semaines) appelés Timeboxes.
• Timeboxing : Si le travail prévu pour une itération n’est pas terminé, on ne décale pas la date de fin ; on réduit plutôt le contenu pour respecter l’échéance.
• Vélocité : C’est la mesure de la quantité de travail (en « points ») qu’une équipe peut accomplir par itération. Elle permet de prédire les dates des prochaines livraisons (la « Roadmap »).
• Burndown Chart : Graphique qui montre le travail restant par rapport au temps de l’itération. La courbe doit normalement descendre vers zéro à la fin du Sprint.

5. Ajustements et Compression

Lorsque le calendrier dérape, le chef de projet dispose de deux leviers principaux :

• Compression (Crashing) : Ajouter des ressources sur le chemin critique (augmente les coûts).
• Marche rapide (Fast Tracking) : Réaliser en parallèle des tâches qui devaient être séquentielles (augmente les risques d’erreurs).

Kpis :

E. Les outils

Pour choisir l’outil idéal, il est conseillé de prendre en compte :

• Les besoins réels : La complexité du projet et le nombre de collaborateurs.
• Les fonctionnalités : Planification (Gantt), gestion des ressources, reporting et indicateurs de performance (KPI).
• Le mode d’hébergement : En mode SaaS (accessible en ligne, mises à jour automatiques) ou en mode local (hébergé sur les serveurs de l’entreprise).

Nous allons utiliser la version gratuite de odoo.com pour notre fonctionnement ensemble.